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    财务管理是胡志标明显的弱项，据几位爱多内部人士透露，胡志标主要存在以下问题：

    1．平时几乎不知道自己有多少钱，一般只有一个大致的估量，而他的估量又往往相当离谱。

    2．平时几乎不晓得自己欠了多少外账，把现金当利润，不理会自己还欠着上亿元债务。

    3．平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序。

    4．平时几乎不去认真考虑某一项目需要投入多少资金，认为船到桥头自然直。只有敢搏，才能做大。自己不就是这么干出来的嘛。“阳光行动Ｂ计划”就是显例。

    5．有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。

    6．成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。

    以上情况由来已久，愈演愈烈，终而至于负债累累，不可收拾。

    在财务运作的失误上，胡志标负有不可推卸的重大责任，而其最重要的失误就是，作为一家大企业的老总，他忽略了自己与财务部门的有效沟通上。在决策方面，胡志标表现出了太多即兴性，随意性，冲动性和浪漫性。他很少考虑失败，很不愿意面对困难，很少从财务角度去评论一个项目的可行性和可操作性。他很少正视自己是一家民营公司，因而融资管道不畅这一不利现实。胡志标也许有他的若衷，也许他不大懂财务，但是，这并不是什么象样的理由。既是不懂，就应该去学，学会之前就要多听财务部门和此道专家的意见，而不是跟着感觉走。

    在管理风格上，胡志标大胆想象有余，小心求证不足。

    1998年6月，爱多已是败象纷呈，胡志标仍然“逆流而上”，提出了一个宏大的售后服务计划--阳光行动C计划：计划总投资1亿元，分三个阶段在全国设置8个区域、33个维修中心，150个售后服务网点，中心人数为2000人。因为资金严重紧张，此计划很快被迫搁置。

    林莹在一次接受广州某记者采访时说的一段话颇为耐人寻味：“胡志标是那种不按牌理出牌的人，他的思维是发散型的，甚至是逆向的，很多时候，连我都很难知道他在想什么，他要做什么。”

    1998年中期，爱多危机已经不断加剧，很多高层干部接二连三要求胡志标召开会议，以便说明情况，研商对策。但是胡志标始终回避，常常一连几天、十几天不到公司上班。结果，绝大多数高层都感到悲观泄气，有一个副总就讲了一句颇为无奈的话：“我们根本不知道公司现在究竟是什么情况，我们也不知道该怎么处理眼下的种种问题，除了徘徊观望，我们什么也干不了！”在公司人力资源管理方面，爱多更应检视一番。平心而论，一个民营企业，在短短两年时间内吸引到一批高素质人才确属不易，正如爱多人力资源部部长胡八一所说：爱多不缺人才，而是缺乏对人才的充分发挥和合理利用。的确，在同类型企业中，爱多的人才不能说是缺乏。制造方面有生产管理专家李福光；营销方面，吴正吉擅长广告策略和营销战术；王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人；开发方面，许宽在国内同行中也很有知名度；财务总监曹睿是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家；公关部长郭群原是小霸王的公关部长，人力资源部长胡八一原是杜邦（中国）的人力资源经理……但是挖来了人才并不等于拥有了人才，如何发挥这些人才的作用才是至关重要的。但是胡志标显然不擅此道。

    在一次中山市主管副市长主持召开的民营企业主座谈会上，各个企业家谈对人才的看法，胡志标一语惊人：“人才？有钱就能买到。”引得当时全场注目，被戏称为“胡氏观点”。只用钱，不用心，所以毫不奇怪，企业一旦发不下工资，人才就走了，因为在这个企业只讲钱。

    由于有这样的观点，才有胡志标在对待这些人才的授权上的“孤寒症”。几乎所有的副总都没有财权，几乎每一笔单都要林莹或胡志标签字。最后连陈天南都看不下去了，说：“你几十万请来的人，不给人家权利，和几百元请来的人有什么区别！”对高级经理如此，对普通员工更为不妙。据很多员工反映，绝大多数员工进入公司后，只是简单地进行三天的基本技能和劳动纪律方面的培训，以后就再也不过问了。如果还有过问的话，那也只能是按照名目繁多的规章制度予以惩罚性“过问”。至于员工的衣食住行、文化娱乐方面，则几乎是一片空白，没有一间会议室（针对普通员工的，下同），没有一间电视室，没有一张乒乓球台，没有一副篮球架，没有一个图书馆……！只有冷冰冰的流水线和办公台，一位原爱多电器生产工程部的中层干部陶先生曾对我说，我在爱多三年多，除了厂庆拔河等三几次大型活动之外，几乎没有参加过什么集体活动——不是不想参加，是没有--惟一一次是个例外，那就是去东升镇一所中学的运动场边观摩了一场由我们厂和当地教师进行的篮球友谊赛。在被问到平时和高层交往情况时，这位身居中层职位的陶先生神情黯淡地说：“我从来没有跟厂长、副总这个级别的人说过一句话，我能接触的最大级别的官也就是生产工程部经理了。”一个年产值十几亿二十多亿的企业，如此忽视员工的精神文化方面的需求和利益，可见其人力资源管理之薄弱。

    在组织管理方面，爱多的组织机构更易频繁且幅度很大：由于发展太过迅猛，爱多的机构经常是等级森严，分分合合，起伏不定。初期组织结构还算简明，中期则急速膨胀，后期又大幅缩减。这不奇怪，很多一夜成名的企业大都是这种情况，奇怪的是，爱多机构的分合大小情况太过突出、太过引人注目。比如1998年10月，爱多电器公司的中层部门由28个一下子压缩为6个，就是一个显例。与此同时，爱多的干部更换频密：据统计，在短短三年时间内，爱多更换了6个营销部经理，7个生产厂长，其他部门的情况也与此类似。这样一来，一个结果就必然出现：将不知兵，兵不知将，上下级关系因此而很难磨合。为什么？因为“一朝天子一朝臣”。应该说，爱多对自身管理问题是有认识的。胡志标、林莹多次表示过要去一些成熟的企业象TCL、格力学习，但是他可能实在太忙了，始终没有“抽出时间”。

    1998年12月第７期《爱多人》上发表了一篇题为《扎扎实实狠抓基础管理》的本报评论员文章，显示出爱多觉醒了的管理意识，文章如下：

    在上月中层干部会上，胡志标总裁分析集团发展现状及目前市场形势后，提出了“抓基础管理，上新台阶”的要求。

    我们不是一直在抓管理吗？为什么今天要强调这个要求？

    不错，我们企业自创业以来一直在抓管理，问题是抓了哪些管理，抓到什么程度。回过头来看看我们的某些部门、某些人，浪费惊人、工作浮躁、脱离实际，人浮于事、目标不清、奖罚不明等现象时有发生。有人说：“企业发展速度快，顾不了那么多”，企业发展快是不错，但决不能成为忽视基础管理的理由。管理是企业发展的基石，只有管理才能出真正意义上的效益。任何寄希望于短期的、表面的、缺乏科学分析研究和失去目标的所谓管理，都是形式主义也是徒劳的，甚至是危险的。纵观中外著名成功企业，无不以管理取胜，而且各具特色。

    抓基础管理是要付出努力以至代价的，必须从最简单、最基础的要求作起，要“静下心来，扑下身子”地真干。“向自己开火”，首先要以身作则，尤其是干部，只有一级负责一级、一级带动一级，才能实现由严格管理到自主管理及超级管理的过渡。另外，管理是动态的，至今为止，没有任何一种管理模式运用之后就可以保证工作从此不出问题，而是要不断总结，结合自身实际，围绕“结果”找出最佳的工作方式，因此，管理优化是永无止境的。

    管理中还要注意抓主要矛盾，在深入调研基础上，抓住本阶段中最重要、最突出的问题点，任何脱离实际，程序主次颠倒的工作，都将顾此失彼，给工作带来损失，错失战机，甚至严重失误。著名的“木桶”管理理论形象说明了抓主要需要的重要性：一只木桶，由一块块木板围成，要想达到装更多的水的目的，就要不断找出最短的一块木板及时来挡住外溢的水，如此不断加高了木板，水也越装越多……

    公司成立以来，以ISO9001质量体系的建立与健全为主，带动了企业基础管理的全面提高，取得一定的成绩，但也应该看到，我们与其它先进企业的管理水平差距还很大，在现代市场竞争法则中，只有不断提高基础管理水平，企业才能稳步上升。否则，基础不牢，即使某一个时期的工作效果上去了，也不会持续长久！

    各单位、部门，已到了下定决心扎扎实实狠抓基础管理的时候了！

    1998年12月，已是爱多四面楚歌．风雨飘摇的关键时期。此时发表的这篇评论员文章可谓痛定思痛，悲从中来，有感而发。可惜，已经太晚了。

    四．艰难的突围--多元化的失策

    爱多犯了什么错误？这是人们最为关心的问题，也是最容易生发联想的地方。在种种猜测和议论当中，爱多该不该搞多元化，成了一个很热闹的话题。

    以1998年3月成立的爱多电话设备有限公司为标志,爱多集团正式宣告成立,正式进入多元化发展轨道。关于采取多元化经营战略,胡志标的基本考虑有两个:一、ＶＣＤ行业由于过度竞争,利润日渐微薄,而微薄的利润越来越无法满足品牌维护和发展方面的巨大广告宣传投入;二、寻找和确立新的利润增长点,为爱多的进一步成长壮大寻求新的动力。这种想法理论上可以成立,实践上也有大量先例可援。问题是,在方向和操作上,胡志标的种种做法,却大有可议之处：

    一、产品方向大多不对头:

    爱多多元化的产业包括:电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等等。胡志标一度还热心于数字摄像机、数字相机以及传真机等产业。由此可以看出,胡志标的胃口是很大的,胡志标是想做“中国的松下”但是,冷静分析之下,我们得出结论:对于爱多公司而言,以上这些产品方向绝大多数都是行不通的,都只是胡志标一厢情愿的单相思而已。先说电视,作为老资格的家用电器,电视在中国已有40多年的生产历史了,经过几十年的发展,中国目前已是世界上仅次于日本的第二彩电生产大国。

    据有关资料显示,中国现在的电视年产量已经突破3000万台大关,而社会实际需求量近几年却一直在1500万～2000万之间徘徊。产销方面形成了巨大的反差,这是电视产业的基本情形之一;除了产大于销的严峻现实之外,电视产业的第二个基本情形是几大巨头已经垄断市场。根据权威部门的统计资料,电视产业目前有四大巨头,它们是长虹、康佳、TCL、创维。这四家的产销量占整个行业总产销量的80％以上。有专家分析说,这个行业的基本生存规模至少在40万台上下,以平均每台1500元为基数来测算的话,那么，40万台就意味着6个亿的产值。爱多要进入这个行业,要有利可图,至少也要达到这两个基本指标,否则便会得不偿失,而对照一下爱多的资源实力,它要想在早已被诸路列强瓜分得七七八八的电视大餐中分得一杯羹,又谈何容易。爱多声称,随着数码电视的日渐风行,主要生产模拟电视的彩电列强们不只没有优势可言,反倒会背上沉重的历史包袱，因而,它可以跟列强们站在同一起跑线上,这也是一厢情愿,极不公允的讲法。

    从哲学角度而言,任何事物的发展变化都是一个不断由低级到高级、由简单到复杂的漫长过程,都是一个由量变到质变,又由质变到量变的转化过程,在量的发展与质的变化之间并不存在什么不可逾越的鸿沟,由模拟电视到数字电视,也应该如此看待。如果说,由生产模拟电视到生产数字电视之间没有任何继承性可言,因而所有生产技术、生产设备等传统经营要素都将失去效用,都要从头来过,那是谁也不会相信不会同意的。

    另外,爱多还自信地宣称,自己具有强大的品牌优势、营销网络优势,可以因势利导,快速推进。这一点,我们无法否认,但是爱多人只说了半句话,只说了自己的一面,而没有说作为竞争对手的另一面的长虹、康佳、TCL等彩电巨头们在这方面的具体情况。据我所知,在有关部门今年评出的企业无形资产方面,长虹超过了200亿,康佳突破了100亿,TCL也有达到55亿。反观爱多,则榜上无名。爱多品牌的无形资产是多少呢？胡志标自己的说法是5个亿,就算这个说法大体无误,这也只不过是彩电巨头们的一个零头而已,品牌方面不成比例已是不争事实；至于营销网络方面,不用多说,爱多也没有丝毫优势可言。彩电方面的情况是如此不容乐观,那么音像产品又如何呢？音像方面,胡志标是豪情满怀,雄心勃勃过好一阵的,以“增值服务为核心内容”的“阳光行动B计划”曾经大张旗鼓轰动一时,但是由于它本身固有的巨大的理想主义成分和操作性的严重欠缺,很快就虎头蛇尾,无疾而终了。聪明如胡志标,固然看到了音像市场的巨大潜力,但是他却没有正视进军这个市场的三块浓重阴影:

    一、音像属于特种行业,制作和发行方面存在着种种禁制;二、盗版现象极其猖獗,防不胜防,国家权力机关都深感头痛;三、投入巨大,风险巨大(国内三百音像出版机构没有几家日子好过的)。这样看来,爱多涉足这一行业的想法也是不切实际的。

    至于爱多计划进入的传真机、数字摄像机、数字相机等行业,门槛更高,难度更大,具体理据无需列举,我们只要提出国内迄今都没有出现这几个行业的强势企业这一事实,便足以说明问题了。在一一否定了爱多多元化战略的几个具体行业之后,我们能否就此说爱多的多元化一无是处呢？不能这么说。电话产品便大可一试,事实上爱多也一度在这上边取得过不小的成功。1998年4月,爱多电话开始大批量生产,短短四个用内,无绳电话和有线电话销量便分别达到5万台和10万台;一度还攀升至电话机销量中的第二大品牌。何以如此,主要原因有两个，一是电话机市场强势品牌不多,连老大“步步高”都是刚刚出头的新贵。TCL虽然是这一行业领导厂商,但它主要走邮电路线,并未在流通市场扎下根基;二是爱多电话借助标王声威,鸣锣开道,居功非小。

    二、启动时机失当:

    一般情况下,只有强势企业在强势阶段时才适宜进入这一轨道。很难设想一个弱势企业,在处境艰难时还可进行多元化,还可如愿以偿。1998年3月,爱多电话设备有限公司成立之时,爱多公司已经陷入以下困境:VCD无利可图；欠下巨额债务；内部出现信心危机征兆。困则思变,胡志标自然而然地打起了品牌的主意,动起了多元化的脑筋。胡志标曾多次在公开场合向他的心腹们表示这样一个意思:与其在VCD这棵树上吊死,不如另觅生机,多种几棵小树。于是,他发布了他的多元化纲领:

    （1）只给品牌,不给资金；

    （2）几个副总,带兵出征；

    （3）建立独立法人基础上的有限责任公司；

    （4）子公司每年向总公司上缴80％利润。

    从第１条和第４条,我们可以清楚地看出,胡志标一方面没有钱投入,另一方面又却寄望于盈利。又要马儿跑,又要马儿不吃草,还要马儿快长膘,这就是胡志标所拨的理想算盘。困境当前，胡志标把宝都压在了爱多品牌上。结果怎样呢？只有爱多电话还算不辱使命,小有斩获。凭借中央台一声吆喝"爱多无绳电话,自由自在随意打",爱多电话很快连克强手,跻身三甲。然而,不幸的事情恰恰在爱多电话直线飘红的时候发生了。胡志标接二连三地从爱多电话抽调资金了,几笔资金加总起来,超过2000万。对于一个新兴的、脚跟尚未站稳的企业来说,2000万(注意:不是利润而是流动资金)究竟意味着什么,这是不问可知的问题。爱多电话可说是在飞奔状态中摔了一跤,这一跤摔得很重,重到很难再爬起来;而爱多音像、爱多视频等公司,由于资金方面先天严重贫血,一直未能站立起来,一直未能顺利起步。除了断断续续在媒体上发布一些若明若暗的“小道消息”之外，胡志标及他的几员大将再也没有什么可干的了。

    说到这儿,我们还得说说品牌。品牌这东西,现在是越来越神奇了,越来越时髦了,业界内业界外,几乎人人都喜欢搅和这个话题。不管自己做了些什么,也不管做得怎样,做了多久,个个都宣称自己有多少多少无形资产,殊不知,如果没有过硬的产品和服务，如果没有高效的管理机制，如果没有一定的成长性，无形资产根本就是水中月，镜中花，根本就无从谈起。

    三、多元化力度太大:

    在前边,我们已经介绍过几个美国学者的观点,其中说过多元化要一步一步来,一口一口吃,这样做的好处是风险较小,战术较灵活。回旋余地较大。如若不然,而采取多头出击,四面树敌的战法,战线势必拉长,力量势必分散,协同整合方面难度势必增大。一长一短,泾渭分明。爱多显然违反了这一原则,爱多一口气成立了六家子公司同时在六条战线上作战,同时将爱多VCD品牌晶核稀释到六个杯子之中,各杯浓度之低也就自不待言了。

    如果将爱多VCD品牌比作一支军队的话,那么,胡志标就应该将它投入到一两个事关爱多全局,并有取胜希望的战场中去,以求集中力量,打好歼灭战。遗憾的是,胡志标偏偏没有这样做,偏偏要迷信"东方不亮西方亮"的僵化的教条,偏偏要多头出击,多面迎战。这自然又与他那天生敢作敢为,一贯为人所不能为的冒险精神有千丝万缕的因果关系。