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    宝黛为什么不能终成眷属？张生与崔莺莺为什么总是偷偷摸摸，跟作贼似的？还不是因为没有制度上的保证！爱虽多且纯，但爱者只顾自己个人感受和体验，不跨出一步，共同思量一下制度创新，中国人将总是在这些悲剧里纠缠。古人如此，今人又怎么能自然而然地走出传统呢？

    风风雨雨落定却原由卿卿我我

    --对爱多起落的评述孙玉红

    这似乎是一个民营企业的多事之秋。从年前的巨人倒闭，飞龙落地，三株失误，太阳神落山。到今年传媒披露出来的方正逼宫，联想换帅，瀛海威哗变，新浪网弃将。当一度风头十足的广东民营企业爱多终于传来股东分裂，大楼被封，风雨飘摇的消息时，许多人有不出所料的感觉。一顶事先早已预备好了的冠冕加到了爱多的头上，称他为“末代标王”。是标王害了爱多吗？是股东矛盾毁了爱多吗？抑或是如媒体所说的发展太快导致的“速生综合症”使爱多病入膏肓？作为一个密切观察爱多达三年之久的经济记者，我在试图找出答案。特别是《风雨爱多》一书出版之后，许多人问我：你认为爱多失败的原因在哪里？我觉得这不是三言两语能说清楚的。简单地说，爱多的成功是一种偶然，虽然偶然之中有必然（比如胡志标的英雄主义个性）；爱多的失败是一种必然，虽然必然之中有偶然（比如说股东矛盾的公开爆发）。反思爱多就是反思所有象爱多一样爆发式成长的民营企业，爱多只是一个案例而已。

    我不是学者，不能说出多少理性的东西，只能将自己观察到的爱多的努力与挣扎，忠实地记录下来。为后来者鉴。

    爱多遇到的问题，许多民营企业可能都会遇到。有先有后而已。

    我将爱多发展上遇到的主要关口归纳了五个方面的问题，五个关口，也是五个瓶颈。企业发展到一定时期常会遇到。处理好了，也是五个台阶。这五个问题在爱多身上，表现得更明显．也更有戏剧性。

    一．守株只为待兔--战略战术的重复单一使用问题

    爱多危机之后，胡志标和张亚平之间有一场有趣的对话。

    --你认为自己失败在哪里？

    --是我经营不善。

    --不对，爱多的根本问题是MODEL错了，是经营模式出了问题。张亚平说：爱多的问题决不是胡志标一个人的问题。就算胡志标是个全才，爱多也一样会出问题。现在评说爱多这样不是那样不是，是最容易的一件事，你说他管理不善，管理不善的企业很多，为什么偏偏爱多出了问题？你说爱多是家族企业，王永庆是家族企业，李嘉诚是家族企业，VCD行业内的万利达也是家族企业，为什么都做得很好？爱多问题的根本原因在于经营模式错了。在错误的时候用了错误的模式，在市场已经变化了时候仍在沿用原来的模式。也就是说形势已经变了，还在用旧地图。中国有成千上万的企业在沿用这样的模式，如果不能及时警醒，迟早也会出问题。

    张亚平对中国VCD企业是有充分发言权的，张亚平所说的模式是一种什么模式呢？

    是一种假定市场会无限扩大、销售额会无限上升前提下的经营模式。基于这种假定，企业会有一种判断：明天的钱会比今天的多。基于这种判断，便产生了这样的做法：今天可以花明天的钱。在市场往上走的时候，这没有问题。今天我有500万，但我预计明天会回来1000万，我今天就花掉1000万。明天，果然回来了1000万。明天预计后来会回来3000万，我就敢把3000万先花掉，后天果然回来了3000万，又没有问题！几次试下来，便把它当作规律。所以胡志标在1996年底的时候，手里只有几百万，但是敢投8200万的标，就是基于这种判断，因为他预计明年会回来几个亿，第二年果然就回来了。按照这样的思路，第三年他敢花2.1亿去当标王，因为他预计明年会回来数十个亿。恰恰是这次失算了，这笔钱永远也回不来了，因为市场已经变了，市场曲线在走下坡路了，需要用新的模式指导经营，回到了他第一次碰上兔子处。

    从这个角度来看，爱多问题是无法避免的。

    对VCD行业来说，产品进入成熟期和衰退期的分界点大概在1998年三四月的时候。VCD行业从暴利时代走向微利时代。在这个时期，原材料价格在下降，产品价格在下降，利润也在下降，这些都超出了企业所能控制的范围。原材料价格是由供应商决定的，机器售价是由市场决定的，企业惟一能控制的就是从原材料进厂到产品出厂的时间差，谁的时间差掌握得好，谁就可以赚钱，谁的时间差掌握得不好，甚至失控，谁就会全盘皆输。这个时期要应用的是一个新的模式——企业毛利是由时间差所决定的。

    在产品售价、元器件价格一直在往下掉的情况下，时间差成为企业赚钱的主牌。而爱多屯积原材料的策略、原材料不能迅速变成产品出厂的管理问题，恰恰是犯了这个模式的大忌。爱多积压索尼机芯积压了大量资金，爱多危机暴发后车间里还有上亿元价值的原材料，从中不难看到爱多危机的症结所在。张亚平说，企业成败的关键不在于帐面上的盈利多少，而在于现金流量，对企业来说，现金就是皇帝。按照原来的模式，预期中的钱突然没有回来，现金立即发生短缺。1998年八九月份爱多资金回笼出现严重问题，连续两个月发不出货，爱多的问题便暴露出来了。

    对时间差的恰当掌握，可以使企业出奇制胜。DELL为什么可以在个人电脑方面打败IBM，因为它重新打破了供应链，从客户下订单到发货只需要34小时！对时间差的控制是一场高水平的竞争，要求企业专业化的管理能力，如今铺天盖地的管理学书籍和管理学院研究的就是这种管理能力。一个大公司的总裁是干什么的？就是要寻找出一种模式，或者创造一种模式，使企业在恰当的时间做恰当的事。找到企业最大的优势，为客户提供最大的增值价值，取得市场成功。

    使你成功的原因，可能会变成使你失败的原因。任何人不能两次踏进同一条河流。任何决策的成功都有其成功的特定条件，离开了特定条件，把偶然当必然，迟早会出问题的。以上是爱多的经营战略方面的问题。在战术上更加明显。比如投标，比如降价，比如向经销商筹集资金。1997年投标的8200万是对的，但是1998年的2.1亿则明显是失策的。降价也是如此。1997年6月爱多在同行业中率先降价。称为“阳光行动Ａ计划”一方面爱多想以低价政策扩大市场份额，另一方面，VCD的利润实在太高了。每台赚六七百元，总会有人沉不住气的。要降价就当第一个，因为没有人能记住第二个。胡志标判断VCD市场是金字塔式的，当售价从1800元跌到1500元时，市场的盘子就会一下子放大，一些隔岸观火的潜在消费者就会变成实在的购买者。他的判断是正确的。

    降价狂潮使爱多名利双收。在北京，在上海，人们排队买爱多VCD的镜头。仓库存货一扫而光。市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为行业老二，知名度已跃居第一，树立了行业领导品牌的形象。并带动市场一直火爆到年底。1997全年整个VCD行业销量突破1000万台，大大出乎行家预料。可以说Ａ计划是成功的。但是在同年１１月实行的同样以降价为核心的阳光行动Ｂ计划却是一个失败的行动。还有爱多上升期遇到资金紧缺问题，靠向经销商筹资完成了扩大再生产。但是在企业实施多元化时仍然毫无新意地重复采用靠上游供货商的钱和下游经销商的预付款来启动生产，错过了资本运营的时机，不能不说是个严重的失误。二．二百人的厂长和六千人的厂长--企业组织生命周期问题

    二百人的企业我会管，六千人的企业怎么管？这是每个“自学成才”的民营企业老板必须面对的难题。特别是企业从二百人到六千人只经过了短短两三年时间！伴随着人数的量的增长，民营企业在组织结构上将面临三次振荡，完成一个企业组织生命周期的成长。从一帮兄弟一起打天下的没有专业分工的阶段，到请专业人才来进行职业化分工阶段，再到企业走向多元化，请职业经理人担任驻守一方的集团化阶段，是民营企业成长的三次必经的阵痛。能否走好这三步，是一个企业能否健康成长的关键。

    爱多就是这样。胡志标1995年起家的时候，就是和一帮哥们兄弟齐心协力打拚出来的。那时候谁管营销，谁管财务，谁管生产是没有严格分工的。凡事大家一商量就干了。当民营企业初战告捷，有了一定的市场地位和行业地位，老板突然发现与自己一起打天下的兄弟们跟不上了。不管从观念上水平上，都跟不上企业继续发展的要求了。企业需要新的人才．专业化的人才，但是这帮功臣们占了位子，新的人才无法进来。怎么样安排这些老臣，是民营企业在人才组织结构上遇到的第一关。爱多正是这样。1997年初的爱多已不是从前的爱多了，成龙的“好功夫”广告使爱多家喻户晓，爱多已是全国知名品牌了。江山打下来了，原来的功臣怎么办？原来的散兵游勇拚命三郎式的业务员怎么办？这个命题曾摆在历朝历代的开国皇帝面前。天下有大小，但是道理是一样的。历史上留下无数或聪明或自认为聪明的办法，宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”脍炙人口，韵味深长。胡志标虽然不看什么书，但是他有自己的办法。

    首先对业务员队伍进行大换血。40个业务员自己打辞职报告的可以拿钱走人，最多的拿到17万，最少的也有几万元。最后只剩下7个人，专作市场调研和市场管理。

    楚菊初、李华、肖红波这帮元老情绪非常大。老楚手下的市场部七个经理，收入比业务员还低。自已每月不过区区七千元，和自己的功劳比起来实在是不平衡。老楚打下全国9个省级市场，李华打下七个，肖红波打下六个。公司让他们等到年底拿分红他们不干。想想不对头，肖红波和楚菊初偷偷自己做了一个省的市场。每人赚了一大笔。这在爱多内部是严格禁止的。在任何企业都是禁止的。好比裁判员自己下场踢球一样。后来这件事被胡志标发现了。胡志标第一次面临这样的选择：或者“严惩”，或者姑息。对为自己立下汗马功劳的大将如何处置？而这两个人索性“病”在了家里，不去上班了。态度很明确，你炒掉我们吧，反正我们是不会辞职的。这对双方都是十分难熬的一个星期。胡志标也不是不知道，全国闻名的大企业的老板之所以有威严，是因为能下狠心将几个违法作乱的手下送进了监狱。你胡志标敢不敢痛下狠手呢？

    一周之后，传来消息，胡志标让他们出去做总代理。胡志标选择了另一条路。楚菊初当时从床上一下跳起来，“真的？”因为他知道产品畅销，出去一定会赚钱！爱多经销队伍来了一次大换血。这批人中除了一两位是普通业务员外，其余全是楚菊初手下的市场部经理。

    这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连。爱多让他们发了财，在爱多需要的时候，胡志标一句话，就会纷纷打款过来。即使在爱多问题已经暴露出来的1998年8月，胡志标说一句：“公司有困难”。他们一下子打款8000万进爱多。从此被套住，他们从爱多挣来的钱，就这么“还”给了爱多。甚至有的经销商到了最后都无怨无悔，说自己的钱是“取之于老板，用之于老板。”可见其感情之深。在爱多危机的时候，胡志标被追讨工资的员工软禁两日，出去了一趟就拿回一百多万现金。背后的财主是谁？就是一位忠心耿耿的经销商。

    话说回来，胡志标这一步棋走得到底对不对呢？如果当年不用心腹作经销商而是“诚征”当地最有实力的经销商，是否能集到更多资金、以增加爱多实力呢？是否能少一些江湖义气，多一些在商言商的理性呢？避免近亲繁殖的弊端呢？再者，如果当时胡志标不是“心太软”，而是果断的处理了几个居功违纪的元老，虽然可能背负了“不讲义气”的骂名，但是否会整肃规矩、以儆效尤呢？

    总之旧人的问题解决了，新的人才引进来了。胡志标以一般民营企业家少有的胸怀，以每人数十万、上百万不等的高薪聘请了一批专业人才来。有生产管理专家、有财务专家、有策划人才、新闻炒作人才。最高年薪150万元。新的专业人才与旧的习惯和企业基础形成冲突，这是企业的第二次振荡。比如一段时间内，在爱多租用民房改建的生产车间里下达的生产任务竟全是按国际惯例使用英文！在新人与旧人的摩擦中，又走掉了几批旧人。在什么程度上应该保持新旧人才的延续性，在这是一个艰难的取舍过程。这种矫枉过正的大换血给企业带来的利大还是弊大？新的人才给爱多带来了多大的进步和效益？连胡志标自己都难以回答。爱多面临的第三次人才结构的升级换代是企业实行多元化的时候。这个时候企业需要的是能够驻守一方的大将，全面的营销管理人才，而不仅仅是专业人才了。这时胡志标对之前引进的专业人才开始不满，有的甚至相当失望。但是他又犯了一个经验主义的错误，将自己认为能力不全面、不能在总部胜任的专业人才们“分封”到了各多元化公司担任总经理，而不是在职业经理市场上寻找总经理。这使多元化的将领们与市场上的行业对手相比，显然是底气不足。比起第一次的大换血，胡志标明显没有完成第二次革命。

    三．最短的短板--管理的盲区

    管理的学问博大精深。关于企业管理的重要性，已有种种精妙说法，比如“管理出效益”、“管理是灵魂”、“管理是生产力”等等。但是不幸的是，管理往往是民营企业最短的“短板”。爱多也是这样。纵观爱多管理的方方面面，首先人治色彩十分鲜明。这与现代企业管理的原则也是格格不入的。人治的表现有以下种种：

    1．夫妻两人二位一体，统领全局，实行高度集权，财权和人权两方面特别突出。

    2．信息流通性和透明度极差。除了胡志标和林莹，没有人知道生产成本，更不知道盈利情况。因此高层经理没有成本意识，导致具体操作失控。

    3．决策随意性太大。即使是在一些事关公司全局利益甚至生死存亡的重大决策上，也实行“三拍主义”--拍脑袋、拍胸脯、拍大腿，比如“阳光行动B计划”和“四大营销战役”。还比如，先后招聘的几个“高干”，都是仅凭“一夕长谈”，或“印象不错”而委以重任。

    4．企业内部缺少有效监督，回扣浪费现象严重。一次性购进的原材料可以用两年之久，有一次盘点，发现竟有价值100多万元的螺丝钉，可以用几年。另外，由于没有采用招标办法，价格黑洞巨大，相当一部分原材料价格高出同行一两倍。至于业务员、经销商挪用甚至贪污公款情况时有发生，天津一总代理（原为业务员，后被分封）卷走100多万元货款，也没受到法律追究。

    5．总经办有名无实。由于没有知情权和执行权，很多份内事情都办不了，使企业中层管理名存实亡。

    6．制度的制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，自已却很少照办；每周一次的营销例会1999年之后几乎没有开过，胡志标和林莹经常几天甚至十几天不在公司露面。

    7．薪酬制度不合理，没有科学统一的标准，随意性大。高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤中层干部积极性。而同是中层干部的部长一职，不同部门之间的薪酬竟相差三四倍。

    8．奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”应该算是比较重要的一个奖项了，然而奖金只有200元，而处罚额度则经常是动辄上千。比如规定会议室抽烟罚款3000元，开会时迟到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。

    9．生产管理混乱，没有计划性和系统性。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。生产随机性相当强，由于没有计划性，仓库积压了大量材料，造成巨大浪费。

    10．规章制度众多，但是不能落实。制度多达一百多个，但真正能够付诸执行的却很少很少，因为中高层权威性严重不足。

    以上论列，自然是不完全的，热衷于人治的动机和因素肯定还有许多。但是有一点是起主导作用的，这就是：企业是我的（整个是，或者大部分是），所以权力也应该由我来行使。这是典型的“打天下就得坐天下”的传统心态。